Aborder les problèmes de performance d’un salarié est un défi majeur pour tout manager. En effet, comment allier fermeté et bienveillance pour transformer ces échanges en opAborder les problèmes de performance d’un salarié est un défi majeur pour tout manager. Comment allier fermeté et bienveillance pour transformer ces échanges en opportunités de progression ?
Dans cet article, partage avec vous une méthode structurée, inspirée de mon livret L’art de questionner pour mieux manager : Libérer l’autonomie et la confiance. Ce guide pratique propose des outils concrets pour remplacer le management directif par des questions ouvertes, favorisant ainsi l’engagement et la responsabilité des équipes. Ainsi, vous découvrirez une approche en 7 étapes, allant du recentrage sur votre rôle à l’utilisation du modèle EDO, pour des discussions à la fois constructives et efficaces.
Tact et doigté font mieux que force et rage !
Oui, les problèmes de performance ou de comportement doivent être abordés avec fermeté et rapidité. Mais il est tout aussi stratégique de procéder avec tact. Pourquoi ? Parce que la qualité de la relation entre un manager et ses collaborateurs est essentielle pour éviter l’absentéisme, prévenir la souffrance au travail, et maintenir un climat de confiance. Une communication bien menée permet aussi de favoriser la circulation d’informations, de servir d’exemple pour l’équipe, et de garantir une efficacité durable, tant à court qu’à long terme.
Alors, comment communiquer efficacement sur ces sujets délicats ? Voici un processus simple et structuré pour vous guider.
1. Aborder les problèmes de performance d’un salarié : se recentrer sur son rôle de manager
Tout d’abord, clarifiez votre rôle en tant que manager. En réalité, votre mission consiste principalement à faire le lien entre la direction et votre équipe. Par exemple, vous devez transmettre les orientations de l’entreprise, fixer des objectifs clairs, et piloter les équipes au quotidien. De plus, il est essentiel de remonter les besoins en formation ou en accompagnement. Cependant, attention à ne pas dépasser les limites de votre fonction : vous n’êtes ni thérapeute ni assistant social. En revanche, votre empathie et votre professionnalisme sont des atouts majeurs. Enfin, demandez-vous : « Est-ce que je reste dans les limites de mon rôle ? » Car, si ce n’est pas le cas, cela pourrait nuire à votre crédibilité.
- Transmettre les orientations et la politique de l’entreprise,
- Fixer des objectifs individuels et collectifs,
- Piloter les équipes au quotidien,
- Remonter les besoins en formation, en accompagnement, ou en promotion.
On attend de vous de l’empathie, mais attention : vous n’êtes ni thérapeute, ni médecin, ni assistant social. Votre mission est de manager, pas de résoudre des problèmes personnels. Si vous dépassez ce cadre, cela peut nuire à votre crédibilité et à votre efficacité.
Prenez un moment pour vous demander : « Est-ce que je reste dans les limites de mon rôle ? » Si ce n’est pas le cas, identifiez en quoi cela vous dessert.
2. Adopter une attitude constructive
Malheureusement, quand les problèmes s’accumulent avec un salarié, il est facile de tomber dans le jugement hâtif. Par exemple, des pensées comme « Encore lui ! » ou « Elle ne changera jamais ! » peuvent surgir. Pourtant, ces réflexes ne font qu’alimenter la frustration et brouiller votre objectivité.
En conséquence, prenez du recul et analysez votre dialogue intérieur. En effet, vos pensées influencent directement votre approche. Ainsi, une attitude constructive commence par une remise en question de vos propres biais.
3. Clarifier les attentes sur le lieu de travail
Aborder les problèmes de performance d’un salarié demande une préparation minutieuse. Commencez par clarifier vos attentes et vérifiez les faits avant l’entretien.
Par ailleurs, les comportements attendus doivent être clairement définis pour chaque membre de l’équipe. Par exemple, chacun doit connaître son rôle, ses responsabilités, et les conséquences en cas de manquement. De plus, ces attentes peuvent être communiquées lors d’entretiens réguliers ou via le règlement intérieur. D’ailleurs, quand avez-vous exprimé clairement vos attentes à votre équipe pour la dernière fois ? Si cela remonte à un moment, il est temps de le refaire.
Les comportements attendus doivent être clairs, explicites et compris. Chaque membre de l’équipe doit savoir :
- Quel est son rôle et son périmètre ?
- Quels comportements sont attendus ?
- Quelles sont les conséquences en cas de manquement ?
Ces attentes peuvent être communiquées lors d’entretiens réguliers, de consignes quotidiennes, ou via le règlement intérieur. Demandez-vous : « Quand ai-je exprimé clairement mes attentes à mon équipe ? » Si la réponse n’est pas récente, il est temps de le faire.
4. Vérifier les faits et séparer les problèmes
Imaginons qu’un collaborateur arrive souvent en retard et que sa production laisse à désirer. Avant tout, posez-vous les bonnes questions : a-t-il le bon planning ? Y a-t-il des raisons conjoncturelles à ces retards ? En effet, en prenant le temps d’analyser les faits, vous évitez de réagir sous le coup de l’émotion. Parfois, ce qui semble être un manque de volonté cache en réalité un problème logistique. Ainsi, une vérification préalable des faits est indispensable.
5. Privilégier les questions ouvertes
Ensuite, votre capacité à écouter et à poser des questions ouvertes transformera vos échanges. Par exemple, privilégiez des questions comme « Que retiens-tu de notre échange ? » ou « Comment comptes-tu t’y prendre ? ». En revanche, évitez les questions fermées comme « C’est OK pour toi ? » ou « Pourquoi as-tu fait ça ? », car elles peuvent braquer votre interlocuteur. Grâce à ces questions ouvertes, vous nourrissez la relation, recueillez des informations précieuses, et favorisez la co-construction de solutions.
À éviter :
- « C’est OK pour toi ? » (question fermée)
- « Pourquoi as-tu fait ça ? » (peut être perçu comme accusateur)
À privilégier :
- « Que retiens-tu de notre échange ? »
- « Comment comptes-tu t’y prendre pour améliorer la situation ? »
- « Quels effets attendais-tu en agissant ainsi ? »
Ces questions encouragent la réflexion et la co-construction de solutions.
6. Utiliser le modèle EDO pour éclaircir les situations
Pour structurer vos échanges, adoptez le modèle EDO (Exprimer – Décrire – Ouvrir), que j’ai développé et détaillé dans mon livre Affirmez-vous en douceur. Ce cadre simple mais puissant permet de désamorcer les tensions et d’instaurer un dialogue constructif, même dans les situations délicates.
Par exemple :
- Exprimez votre ressenti : « Je suis préoccupé(e) par… »
- Décrivez les faits de manière objective : « Depuis quelques semaines, ta participation aux réunions a baissé. »
- Ouvrez le dialogue pour co-construire des solutions : « Comment pourrions-nous améliorer cela ensemble ? »
Pourquoi ce modèle fonctionne ? Il clarifie vos intentions sans agressivité, responsabilise le collaborateur, et crée un cadre rassurant pour aborder les problèmes de performance. Une approche que j’ai affínée au fil des années et que vous retrouverez, avec des exemples concrets, dans Affirmez-vous en douceur.
7. Garder en tête les leviers de motivation
Enfin, vos actions de management doivent répondre aux trois besoins fondamentaux de la motivation :
- L’autonomie : Donner de la marge de manœuvre.
- Le sentiment de compétence : Reconnaître les progrès et les réussites.
- L’appartenance sociale : Créer un climat d’équipe inclusif.
En d’autres termes, donnez de la marge de manœuvre, reconnaissez les progrès, et créez un climat d’équipe inclusif. De cette manière, vous transformez les problèmes en opportunités de progression, aussi bien pour le collaborateur que pour l’équipe.
En résumé, aborder les problèmes de performance demande un équilibre entre fermeté et bienveillance. En clarifiant les attentes, en vérifiant les faits, et en privilégiant le dialogue, vous créez un cadre propice à l’amélioration continue. Votre rôle n’est pas de juger, mais d’accompagner — tout en restant dans les limites de votre fonction. C’est ainsi que vous construirez une relation de confiance et une équipe performante sur le long terme.
Cet article est une synthèse, pour lire sa version originale, aller sur le site RH info